Peter Rosseel (rechts op de foto) was één van de sprekers tijdens de Innovation Summit in november.

Expert PETER ROSSEEL aan het woord

"Gedragsverandering is cruciale voorwaarde voor geslaagde innovatie"

“Innovatie lukt pas als je een strategie op een goede manier implementeert, wat op alle niveaus veel inspanningen vereist. Daar knelt vaak het schoentje, en daardoor zal COVID-19 er daadwerkelijk voor zorgen dat het kaf van het koren wordt gescheiden”, zegt Peter Rosseel. Hij is directeur van Management Consulting & Research (MCR), een spin-off van de KU Leuven en strategie-, cultuur, leiderschap- en leercoach. Hij is ook gastprofessor aan de KU Leuven.

Tankers


Innovatie klinkt mooi als een rationele strategie, maar de implementatie ervan in een organisatie – het relationele luik van de innovatie – is evenwel een ander paar mouwen. “Zeker grote organisaties hebben daar moeite mee”, vertelt Peter Rosseel. “Dat zijn vaak ‘tankers’ die heel goed zijn in de uitvoering van processen, maar hun koers wijzigen gebeurt vaak heel traag, of zelfs niet.”

Datarevolutie


Daarom is het een goede zaak dat grotere bedrijven daarvoor samenwerken met start-ups, die hen kunnen helpen bij innovatieprocessen. “KBC, bijvoorbeeld, pakt dat laatste momenteel prima aan. Bovendien is het businessmodel van hun innovatiestrategie gebaseerd op de datarevolutie, waar ze uitstekend op inspelen.”

Ecosysteem


Daarnaast moet je ook op andere revoluties inzetten. Op sociaal-maatschappelijk vlak doe je er bijvoorbeeld goed aan om als leider van je organisatie met je medewerkers het debat aan te gaan over innovatieve thema’s, zoals thuiswerk. “Zo’n ‘collaborative’ ecosysteem nodigt uit tot co-creatie en helpt gedragsveranderingen bewerkstelligen. Dat effect krijg je niet door teambuilding of door een cliché als ‘meten is weten’. Als dat laatste effectief zou helpen, was er van een tweede coronagolf nooit sprake geweest: dan had iedereen tijdens en na de eerste lockdown, op basis van de cijfers, heus wel zijn of haar gedrag voldoende aangepast.”

Klantgerichtheid


Een cruciale fout is innovatie introduceren vanuit het perspectief van de organisatie zelf. “In alles wat je doet, moet de klant, de zorgklant (patiënt) of de ‘onderwijsklant’ (student) centraal staan. Als bpost aangeeft de levering van online geplaatste bestellingen niet aan te kunnen, rollen ze voor hun eigen klanten als het ware de rode loper uit naar de Bol.com’s en Coolblues van deze wereld. Vele bedrijven hebben de mond vol over digitalisering, maar organiseer die dan tenminste vanuit de doelstelling om die ‘customer journey’ te optimaliseren.”

Samenwerking


Om dat te faciliteren, is het nodig om de verschillende afdelingen van een bedrijf projectmatig of permanent te laten samenwerken en je bedrijf dus ook structureel aan te pakken. Met andere woorden: je moet je eigen ‘huis’ helemaal op orde stellen én het totale plaatje bekijken. “Wie zogenaamde ‘operational excellence’ wil nastreven, moet die diverse niveaus niet alleen de krachten laten bundelen, maar daar ook nieuwe competenties aanreiken. Voor dat hele proces is van iedereen een gedragsverandering vereist, en dat gebeurt niet zonder slag of stoot. Mensen ervaren daarbij een bepaalde pijn, want ze moeten (deels) afscheid nemen van hun oude gewoonten. Dat heeft alleen maar kans op slagen als het collectief leiderschap aan de top zelf als rolmodel fungeert.”

Menselijke doelstellingen


Ook inzetten op de ‘employee journey’ moet dus een andere topprioriteit voor een organisatie zijn. “Hoe beter je medewerkers zich voelen, hoe wendbaarder ze zich opstellen en hoe sneller je leerprocessen en innovaties kan introduceren. Je moet mensen een doel, hoop én opportuniteiten geven om zowel privé als professioneel bij te leren.”

Gedragseconomie


Gebeurt dat niet, kan je onmogelijk van je mensen verlangen dat ze individueel leiderschap opnemen. “Met ‘nudging’ (gedragspsychologische motivatietechniek die mensen subtiel stimuleert zich op een bepaalde manier te gedragen, red.) kan je wel veel bereiken op vlak van ‘gedragseconomie’. Sociale voorbeelden daarvan zijn de kindvriendelijke grondsignalisatie in De Haan, die mensen op een speelse manier motiveert hun afval in vuilnisbakken te deponeren, of gelijkaardige signalisatie die via een tijdsindicatie aangeeft hoe ver mensen nog moeten stappen tot het volgende toilet. Zo ga je wildplassen tegen.”

Obstakels


Klinkt goed, maar het pad ligt bezaaid met talrijke obstakels. “Vaak willen bedrijven eraan beginnen als hun eigen organisatie nog niet op punt staat, dat werkt dus niét. Vaak staan positie, status, ego, macht of controle van bepaalde individuen de gewenste veranderingen in de weg. Vaak zijn er ook te veel ‘experts’ binnen een bedrijf, die onvoldoende begrip over het belang van de ‘customer journey’ hebben. Ander bedrijven creëren voor elke oplossing dan weer een nieuw… probleem.”

Terug naar inhoudstafel